Tempi morti: un problema per la flow efficiency
Riunirsi tutti per aspettare meno e finire prima
Di Niccolò Maria Menozzi
In ufficio aspettiamo gli altri troppo spesso e i progetti dilatano i tempi di consegna in modo considerevole. Questo perché i dipartimenti delle aziende non sono strutturati per dialogare tra loro in modo efficiente. E la flow efficiency ne risente.
La flow efficiency dei processi
Qualche tempo fa il mio collega Paolo mi ha suggerito un interessante articolo di Marcus Hammarberg sul rapporto tra lavoro effettivo e tempi d’attesa, la flow efficiency. L’essenza della sua riflessione è che quando siamo coinvolti in un progetto sul posto di lavoro passiamo più tempo ad aspettare che a lavorare. In questi casi, a differenza di quanto potrebbe pensare qualcuno, assumere più personale non è una soluzione al problema.
«La maggior parte dei processi che non sono esplicitamente ottimizzati per il flow avrebbero una flow efficiency sotto al 15%. Significa che circa l’85% del tempo totale è speso aspettando.»
Marcus Hammarberg, A simple diagram and some conversations on flow efficiency
Sempre secondo Hammarberg, le aziende tendono ad organizzarsi in dipartimenti (es. vendite, ricerca e sviluppo, produzione, comunicazione, ecc.) e ciascuno di questi è monitorato e premiato in base al numero di cose delle quali è in grado di occuparsi relativamente al proprio ambito di competenza.
Quando un progetto prevede il coinvolgimento di diversi dipartimenti in modo trasversale è molto probabile che gli impegni reciproci impediscano una cooperazione rapida e senza attriti. Da qui i tempi d’attesa.
In Dreamonkey possiamo confermare che molti dei progetti per i nostri clienti nascono con tempistiche di consegna puntualmente disattese di molti mesi.
La causa sono i continui tempi morti, durante i quali siamo costretti a disperdere la nostra attenzione lavorativa su altre attività o clienti.
Queste pause molto spesso dipendono da feedback e approvazioni da parte del cliente che tardano ad arrivare, ma che sono fondamentali per poter proseguire con le fasi successive del progetto.
Come ottimizzare la flow efficiency
Per Hammarberg la soluzione è essenziale: le persone che ricoprono un ruolo decisionale o operativo indispensabile per attivare un preciso step di progetto devono collaborare tutte assieme, nello stesso momento, nel medesimo luogo.
I vantaggi sono due:
- i tempi di attesa vengono abbattuti drasticamente perché tutte le risorse possono comunicare direttamente tra loro immediatamente;
- è più probabile che emergano i problemi cruciali legati alla realizzazione del progetto, trovando subito le soluzioni che eviteranno l’arenarsi dei processi.
Se il tavolo di discussione si ritrova ad aver bisogno di informazioni o permessi da persone non convocate alla seduta è necessario rivedere la “lista degli invitati”: l’obiettivo è radunare un team autonomo che riesca a definire le attività da svolgere sul piano operativo senza dover attendere i tempi di qualcun’altro.
Per risolvere i problemi di distanza e fuso orario (quando non eccessivo) è sufficiente sfruttare i canali digitali per seguire gli incontri in videochiamata.
Siccome non è sempre possibile organizzare tante persone per ritrovarsi nella stessa stanza, occorre lavorare per costruire un equilibrio sostenibile che trovi il giusto compromesso tra flow efficiency e gestione delle risorse umane aziendali.
La nostra esperienza personale
In Dreamonkey non ci sono dipartimenti: siamo un team di professionisti, ma con competenze differenti, perciò i nostri progetti spesso necessitano un confronto trasversale. Le decisioni di ciascuno possono influenzare quelle degli altri ed è bene prevenire scelte in conflitto, dopotutto ogni progetto di software è il frutto di un compromesso.
Non siamo nuovi a riunioni lunghe e intense. A loro volta comportano alcuni momenti di attesa per chi partecipa (non tutti si occupano di tutto, chiaramente), ma ci permettono di migliorare l’autonomia lavorativa di ciascuno nel corso delle settimane e riducono il numero complessivo di riunioni a calendario.
Per quanto riguarda gli incontri che richiedono la presenza dei clienti, purtroppo la situazione è più complicata, soprattutto quando dobbiamo relazionarci con degli intermediari anziché con chi prende le decisioni definitive.
Più la scala gerarchica è lunga più si dilatano i tempi d’attesa, a meno che i vertici non deleghino realmente il potere decisionale ai loro rappresentanti.
In tutta onestà non ci imbarazza riconoscere quanto sia difficile, anche per noi, orchestrare tutti i vincoli esterni legati ai clienti, che normalmente impediscono di mettere in pratica il consiglio di Hammarberg.
Tuttavia, ci piace pensare che parte di questo miglioramento sia trasferibile anche alle collaborazioni tra realtà lavorative distinte, innanzitutto impegnandosi in modo responsabile per migliorare la gestione interna in ciascuna azienda.
Partendo da una consapevolezza condivisa del problema si può aprire un dialogo finalizzato allo stesso obiettivo.
Quando invece l’interlocutore non vede il “freno a mano” insito nei tempi d’attesa – e non si organizza per provare ad arginarli – significa che per lui in realtà il problema non sussiste. In questo caso, se l’attesa e la dilatazione delle tempistiche non genera complicazioni per nessuna delle due parti, forse è il caso di non preoccuparsene troppo.
Vorremmo stimolare la riflessione di chi si occupa di management e il punto di Hammarberg, per quanto a qualcuno possa sembrare una provocazione, è un buon argomento dal quale partire. La tua esperienza con la flow efficiency qual è? Se hai qualche lettura interessante da sottoporci o se pensi che le tue esperienze possano essere d’aiuto saremo felici di ascoltarti. Contattaci.